長庚醫(yī)院怎樣顛覆臺灣醫(yī)療？
日期：2015/3/21
臺灣長庚醫(yī)院的設(shè)立，是臺灣公立醫(yī)院壟斷領(lǐng)域里平地投下的一顆炸彈。開始沒有人相信長庚能夠成功，但是長庚醫(yī)院做到了。而且長庚的出現(xiàn)，成長、壯大徹底的改變了臺灣的醫(yī)療衛(wèi)生體系。醫(yī)院開業(yè)短短3年的時間，長庚醫(yī)院就取得了利潤15%的經(jīng)營業(yè)績，15年后長庚醫(yī)院竟然超過臺灣各大醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，成為了臺灣最大的醫(yī)院系統(tǒng)。臺灣長庚醫(yī)院的成功，吸引了大量的資本進入醫(yī)療領(lǐng)域，最終導(dǎo)致了臺灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)格局的根本性顛覆，從公立占80%變成了私立占80%。如今的臺灣長庚醫(yī)院遍布于臺灣基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄，并已經(jīng)進入大陸的廈門和北京，業(yè)務(wù)范圍也從醫(yī)療領(lǐng)域擴展至了養(yǎng)生、居家護理和養(yǎng)老等健康領(lǐng)域。長庚的成功也給臺灣的醫(yī)療行業(yè)帶來了徹底的變化。
1. 嚴禁收紅包，禁絕醫(yī)療陋習(xí)
長庚醫(yī)院成立之初的臺灣，醫(yī)生也很短缺，紅包泛濫，專家們很少愿意為了利益離開公立醫(yī)院。完善的薪酬體系，讓醫(yī)師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞，若有違逆收受紅包者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即革職，絕不寬待。長庚醫(yī)院通過不辭辛勞地遠赴歐美邀請海外專家們回歸，用自己的經(jīng)營抱負和遠景感動一位又一位專家，奇跡般地將自己的綜合實力躋身到了與公立醫(yī)院起頭并進的行列。
2.開創(chuàng)門急診先看病后繳費制度，廢除“住院保證金”
醫(yī)院從不接收賒欠是過去的傳統(tǒng)習(xí)慣，即使發(fā)生緊急情況也不例外，1980年長庚門診就實行先診療后結(jié)賬，1983年更是開創(chuàng)先例，廢止住院保證金，對于經(jīng)濟確實困難的，設(shè)立社服基金，適度補助其醫(yī)療費用，協(xié)助患者度過難關(guān)，本來擔心的逃費和經(jīng)濟損失很少發(fā)生，帶動臺灣當局取消收取保證金規(guī)定。我們現(xiàn)在大陸的醫(yī)院好像很多都需要交保證金。
3.堅持平民路線，帶動企業(yè)投資辦醫(yī)
其實“非營利”并不等于“不營利”，“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一樣可以用于自身的發(fā)展。長庚醫(yī)院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫(yī)院，平價收費，高超醫(yī)術(shù)，便捷服務(wù)，企業(yè)式經(jīng)營等特色，讓長庚迅速成為臺灣最賺錢，同時也最令患者滿意的醫(yī)院。僅用3年時間就實現(xiàn)了收支平衡，并開始盈利，大大鼓舞了其他民間財團、大學(xué)與宗教團體相繼投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫(yī)院。并最終改變了臺灣公立醫(yī)院和私立醫(yī)院的比例，從當初的8：2逆轉(zhuǎn)為2：8。這個逆轉(zhuǎn)說明了總體醫(yī)療資源的大幅增加。
4.“鯰魚效應(yīng)”激活醫(yī)療改革進程
長庚的成功，彰顯了民營醫(yī)療的高效率，極大的提升了臺灣醫(yī)療水平，充實了公眾福利，激活了臺灣醫(yī)療體制改革。這也使臺灣政府感受到社會力量辦醫(yī)的競爭壓力，促使公立醫(yī)院開始擴大規(guī)模、更新設(shè)備、快速提升醫(yī)療質(zhì)量，與民間醫(yī)院開始良性競爭。長庚醫(yī)院以“鯰魚”之姿，沖破了公立醫(yī)院的壟斷，帶活了整體醫(yī)療風(fēng)氣改革與醫(yī)療效率化追求。臺當局加大了對公立醫(yī)院的投資，讓公立醫(yī)院煥然一新，提示服務(wù)品質(zhì)。這樣民營和公立相互激勵，提高了醫(yī)療水平，最后公立醫(yī)院也要求自負盈虧了。
5.實施醫(yī)師費制度合理測算醫(yī)師酬勞
長庚醫(yī)院設(shè)立之始就采取源自美國的醫(yī)師費制度，修訂后的醫(yī)師費（Private physician fee, PPF），醫(yī)師在長庚不是員工，而是合伙人，與醫(yī)院的成長一起共享收益。在長庚醫(yī)院的每一個員工都是自己的主人，收入與成長的機會與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發(fā)揮。醫(yī)師費基于人性及經(jīng)營管理合理化的思想，設(shè)立以醫(yī)師技術(shù)力計酬的醫(yī)師費制度，通過綜合評估醫(yī)師提供服務(wù)項目所付出的個人努力，計算各個診療項目的相對價值，結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費，測算應(yīng)得報酬，同時再按照“三三三”方法集中進行重分配，（按照年資積分、收入積分、科內(nèi)積分，各占三分之一）。避免科內(nèi)沖突，激勵年輕醫(yī)師，強化團隊合作，確保醫(yī)療品質(zhì)。另外按照年資設(shè)定上限，超過部分作為共同基金，可以用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。
6.將企業(yè)式經(jīng)營模式導(dǎo)入醫(yī)院管理
在取得專家們加盟的同時，長庚醫(yī)院更是在管理上做足了功夫。長庚醫(yī)院引入臺塑企業(yè)管理模式，把醫(yī)院當企業(yè)來經(jīng)營。醫(yī)院的生意就是患者，醫(yī)師的職責(zé)就是照顧好患者，院長就是店經(jīng)理。一個好的醫(yī)院應(yīng)該設(shè)身處地的為患者著想。王永慶親自參與討論醫(yī)院營運問題，進行作業(yè)整理，建立規(guī)章制度，設(shè)置組織運作系統(tǒng)。把臺塑企業(yè)管理方式移植到長庚醫(yī)院，成立醫(yī)務(wù)管理中心，首創(chuàng)“責(zé)任中心”體制，發(fā)展早期，甚至管理人員拿著秒表測算工時。“全院有2.1萬名員工，其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理。”龔文華說。雖然醫(yī)院的醫(yī)務(wù)工作與行政管理相互獨立，但按照企業(yè)化的管理模式，將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算，以人力績效考評檢討醫(yī)護人員的工作情況。行政部門會根據(jù)醫(yī)院運行需要，經(jīng)過嚴密核算，合理配置人力、設(shè)施等，根據(jù)就診患者情況有效控制醫(yī)院運行的成本，并將成本控制任務(wù)具體到個人。這也是為什么長庚醫(yī)院會有一半以上的人員參與管理的原因。
7.全面實施信息化，提升效率和品質(zhì)
創(chuàng)始之初就廢除重視信息化，一步步建立起自己的醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)，通過信息化系統(tǒng)，醫(yī)院醫(yī)院成為無紙化、全面電腦作業(yè)的墊子醫(yī)院，提供科技化的高品質(zhì)高效率醫(yī)療服務(wù)。行政主管可以在報表結(jié)算日的第二天就看到全部財務(wù)報表。
8.創(chuàng)設(shè)全方位整合醫(yī)療照護體系
長庚創(chuàng)立之初就強調(diào)團隊醫(yī)療照護，說“我們沒有超級明星醫(yī)師，我們有的是堅強完整的醫(yī)療團隊”。采取以患者為中心的水平整合性醫(yī)療服務(wù)，建立多元醫(yī)療專業(yè)團隊，各院區(qū)整合醫(yī)療資源設(shè)立各種疾病的醫(yī)療中心。長庚醫(yī)院有皮膚治療中心、優(yōu)生保健中心、坐月子中心、身心健康咨詢中心等20余個醫(yī)學(xué)中心。醫(yī)學(xué)中心以跨專業(yè)合作的形式存在，比如遺傳咨詢中心包含了婦產(chǎn)科醫(yī)師、兒科醫(yī)師、檢驗師、遺傳咨詢師、營養(yǎng)師和其他相關(guān)科系醫(yī)師。針對于不同的醫(yī)學(xué)中心要求，提供周全的服務(wù)設(shè)施，比如產(chǎn)后護理之家包含了溫馨的套房、獨立的嬰兒室、產(chǎn)后恢復(fù)的運動教室、書報雜志室和會客廳等。醫(yī)療行業(yè)有個普遍的認識：“專科醫(yī)院賺錢，綜合醫(yī)院不賺錢”。臺灣長庚醫(yī)院通過發(fā)展醫(yī)學(xué)中心，使綜合醫(yī)院在大綜合內(nèi)有大專科，相當于多個“專科醫(yī)院”組成，從而跳出傳統(tǒng)綜合醫(yī)院的制約。邁入賺錢醫(yī)院的行列，這也是現(xiàn)在很流行的院中院的雛形吧。
9.首創(chuàng)專科醫(yī)師和護理師制度
臺灣早期，也很少有醫(yī)院可以訓(xùn)練專科醫(yī)師，長庚創(chuàng)立伊始美酒著手大力培訓(xùn)住院醫(yī)師，形成完整的訓(xùn)練計劃、項目及標準流程，又為整個臺網(wǎng)的住院醫(yī)師訓(xùn)練制度打下基石。護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度，成為臺灣的護理師培訓(xùn)標桿之一，也帶動臺灣當局推行專科護理師制度。
10.對臺灣健保（醫(yī)保）費用的影響
長庚醫(yī)院的服務(wù)量占臺灣總服務(wù)量的8%-10%，長庚的大，讓其在藥品采購上具有很大的議價優(yōu)勢，能比醫(yī)保低的價格拿到藥。
信息來源：醫(yī)學(xué)界產(chǎn)業(yè)報道
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