高端訪談｜ 輝瑞新掌門苗天祥上任首接專訪：接下來要帶領中國區(qū)這么干…
日期：2018/11/18
“如果過去的戰(zhàn)略是正確的就不要改變。我上任之后不是把原有的東西都改成新的，比如以前運行順利的就要繼續(xù)往前推動。人們總說新官上任三把火，但這個火到底需不需要燒，還是要依情況而定。”
自今年五月正式上任輝瑞核心醫(yī)療大中華區(qū)總裁兼輝瑞中國國家經理以來，平穩(wěn)過渡成為了苗天祥的主要工作之一。實際上，對于他而言，輝瑞的方方面面已經再熟悉不過。在接任輝瑞中國掌門人之前，苗天祥的職位是輝瑞大中華區(qū)的CFO。
作為在華最大的跨國藥企，即使面對中國醫(yī)藥行業(yè)多變的政策環(huán)境和中國區(qū)換帥，輝瑞在中國市場依舊能夠保持兩位數(shù)字的平穩(wěn)增長。而苗天祥口中的平穩(wěn)過渡，不僅是保持公司組織整體平穩(wěn)，還要保證業(yè)務增長的平穩(wěn)。正如他所說，按照原來的計劃沒有減速或偏離，是輝瑞中國業(yè)務保持平穩(wěn)增長的原因。
除此之外，與總部的有效溝通同樣必不可少。苗天祥表示，要讓輝瑞全球了解中國市場發(fā)展的良好勢頭，增加其在中國投資的信心，并最終為輝瑞中國爭取到更多資源。“要讓總部看到機會在這兒擺著，如果投資就能拿到，不投資就拿不到。把事實呈現(xiàn)在他面前，讓他跟你達成一致。”
對于這位新掌門人來說，角色的轉變意味著苗天祥需要為輝瑞中國這艘大船制定更為全面的戰(zhàn)略計劃，而如何保持良好的增長勢頭顯然是苗天祥和輝瑞中國都必須面對的重要課題。
輝瑞核心醫(yī)療大中華區(qū)總裁兼輝瑞中國國家經理苗天祥
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從CFO到CEO
苗天祥在輝瑞中國的工作時間已經超過了24年，他在動物保健、生產制造和藥品業(yè)務等多個部門都擔任過一系列職責日益重要的崗位。而從CFO到CEO的角色轉變，對于苗天祥自己，也經歷了適應的過程。
苗天祥認為，CEO和CFO做的事情在大方向上是一致的，但也有不同的地方。“CEO做的事情像開汽車，他是駕駛員，一腳油門踩下去油箱里必須得有油，因此CEO是踩油門的。而CFO則是負責向油箱里灌油，或者剎車一腳踩下去車就得停下，不能制動系統(tǒng)出了問題。所以CFO要確保車子能安全有效率地往前走，而CEO則要決定往哪個方向走。”
實際上，苗天祥此前并非沒有“踩油門”的經驗。2016年，苗天祥上任合資公司海正輝瑞的代理CEO，任期為一年。作為海正輝瑞的主要參與人和籌備者，苗天祥對于這家合資公司的運營情況非常了解。同時，一直以來在輝瑞中國的任職，也讓他對于跨國藥企在中國市場的運營管理頗有經驗。
談及這段任職經歷，苗天祥坦言，海正輝瑞和輝瑞不一樣的地方就在于前者是一家合資公司，而合資公司就需要讓雙方的股東和管理團隊保持良好溝通。此外，也需要在平衡與融合雙方管理文化差異的同時，來推動業(yè)務發(fā)展。
“CFO的經驗對于做CEO幫助還是很大的，因為在一個公司里面基本上除了CEO以外，CFO是唯一能看到全局的人。”苗天祥認為，不同的業(yè)務單元通常只能看到自己這一部分，但CFO能看到公司的全局，能看到哪里有問題，而這正是從CFO轉換到CEO的天然優(yōu)勢。“另外，CFO也需要經常溝通和進行商業(yè)談判，這種技巧和能力也是做CEO必備的，我在這么長任職CFO的時間里也得到了鍛煉。”
上任CEO半年來，除了保證輝瑞中國的平穩(wěn)過渡，苗天祥做的另外一件事就是制定2019年的業(yè)務計劃，在業(yè)績目標、組織配置和資源分配等方面，來進行整體預算。在他看來，預算的實質并不是一個數(shù)字，而是溝通和承諾，動員所有人在明年計劃上達成一致，并承諾相應數(shù)字。
苗天祥坦言，中國醫(yī)藥行業(yè)是被高度管制的行業(yè)，各個方面都受很大的政策影響。而輝瑞中國也會關注這些政策，并根據(jù)這些政策影響來及時調整方向和策略。
“政府提出了健康中國2030的戰(zhàn)略，對整個醫(yī)療行業(yè)來說，這表示政府對人民健康高度重視，沒有比這更積極的信號了。”苗天祥表示，公司策略要和國家的大策略同步，不可能游離于這個環(huán)境之外。因此要做這個環(huán)境的一分子，而不是背道而馳。
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三大項目助力
毫無疑問，作為全球最大的制藥企業(yè)，輝瑞擁有豐富的產品線。如其他跨國藥企一樣，在中國市場為其貢獻主要利潤和增長點的仍以成熟產品為主。不可否認的是，與針對創(chuàng)新藥物的鼓勵政策相比，包括仿制藥一致性評價等在內的一系列政策，對于原研的成熟產品來說，都有可能面臨不小的挑戰(zhàn)。
按照計劃，289個品種需要在2018年底完成一致性評價工作。從國家層面已經釋放的國產替代進口的信號來看，外界普遍認為作為原研的跨國藥企，未來在價格上恐將承壓。
在苗天祥看來，仿制藥一致性評價是中國醫(yī)藥行業(yè)最大的政策變化，他也并不否認該政策為輝瑞中國可能帶來的挑戰(zhàn)。“我們一直致力于與政府及相關方通力合作，改進產品的可及性和患者的可支付性，滿足未被滿足的醫(yī)療需求。”
但同時苗天祥也指出，通過一致性評價的藥品需要一段時間來證明其質量能夠保持穩(wěn)定，并且能夠確保醫(yī)療機構的持續(xù)供應，以及確保患者和臨床醫(yī)生根據(jù)病情的實際需求，能夠擁有用藥自由選擇權。
那么，對于輝瑞中國這艘大船來說，應對方式會是什么？苗天祥的答案很簡單，順應大趨勢。
中國廣闊的基層市場對于跨國藥企來說，向來有著極大的吸引力，輝瑞中國則是較早進入基層市場的跨國藥企之一。盡管在城市等級醫(yī)院中占有領先市場份額，但在基層市場輝瑞中國并不占優(yōu)勢。再加上縣級醫(yī)院市場高成本，單產低的問題，輝瑞中國若想憑借一己之力來完成渠道下沉顯然難度不小。
2014年，輝瑞中國與中國醫(yī)藥集團共同啟動了縣級醫(yī)院項目，探索基層市場的新商業(yè)模式。2015年，輝瑞又與衛(wèi)計委醫(yī)院管理研究所簽署“縣在啟航”項目，致力于進行縣級醫(yī)院管理，學科建設和人才培訓、急救體系建設等能力培養(yǎng)，并與心血管健康聯(lián)盟，卒中學會等專業(yè)學會合作建立基層胸痛，卒中中心，完善基層心腦血管救治網，從而真正幫助縣域實現(xiàn)大病不出縣。
“一方面，我們有自己的基層市場事業(yè)部，另一方面，通過和第三方合作，比如借助經銷商的市場網絡來解決地域廣闊帶來的人力成本問題。這也會帶來制藥企業(yè)、商業(yè)公司以及醫(yī)療機構三方共贏的結果。”苗天祥如是說。
除了發(fā)力深耕基層市場，輝瑞中國還發(fā)起了“拐點項目”，通過集合各界力量，提升公眾對心梗、腦梗等疾病的防治意識，并不斷增加藥品的可及性。2017年，輝瑞參與發(fā)布了全球首個《中國心血管健康指數(shù)》，以五大維度和52個細分指標構成綜合評價體系，來反映全國及地區(qū)人群整體心血管健康狀況、心血管病流行和發(fā)展趨勢。
此外，針對中國目前面臨的抗生素濫用問題，輝瑞中國在2013年啟動了“領航者項目”，旨在支持中國政府完善抗菌藥物管理體系（AMS），促進抗菌藥物合理使用。
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研發(fā)樞紐和本土化
2018年8月，全球首個細胞周期蛋白依賴性激酶（CDK）4/6的選擇性抑制劑愛博新在華獲批上市，該產品適用于治療HR陽性、HER2陰性的局部晚期或轉移性乳腺癌，是近十年來中國晚期乳腺癌領域唯一一個突破性創(chuàng)新療法。
愛博新是輝瑞最新在華上市的一款創(chuàng)新產品，這距離其在美國上市僅過去了三年時間。而在此之前，包括全球藥品銷售TOP10中唯一的疫苗產品沛兒13，以及首個用于中度至重度活動性類風濕關節(jié)炎的成人患者的口服JAK抑制劑尚杰，也已經相繼登陸中國市場。
據(jù)悉，目前輝瑞在全球正在研發(fā)的項目共計98個。而未來五年，將有25個有獲批潛力的產品會投入市場，其中有15個產品可能成為重磅產品。
無論對于哪家制藥企業(yè)來說，創(chuàng)新產品都是其不斷發(fā)展前行的重要動力。具體到中國市場，目前輝瑞在中國擁有上海和武漢兩個研發(fā)中心，擁有各類研發(fā)人員1500余名。這樣規(guī)模的研發(fā)團隊，也是除了在美國以外，輝瑞在全球最大的研發(fā)團隊。
“輝瑞中國研發(fā)中心是全球和亞太地區(qū)重要的研發(fā)樞紐，并且已經成為輝瑞新藥的全球數(shù)據(jù)處理、質量管控和藥物安全的重要基地之一。”苗天祥對《醫(yī)藥界》·E藥經理人表示，上海和武漢的兩個研發(fā)中心基本參與了輝瑞全球所有新藥的研發(fā)過程和數(shù)據(jù)處理。
顯然，中國市場龐大的臨床患者人群，在輝瑞創(chuàng)新藥上市過程中發(fā)揮了重要作用。而隨著藥審改革中關于縮短簡化新藥上市程序的相關政策的不對推進，輝瑞旗下有獲批潛力的創(chuàng)新產品進入中國市場的時間也會較以往有明顯減少。
另一方面，除了加快創(chuàng)新藥品的引入速度，輝瑞也在不斷探開拓和加深與本土創(chuàng)新企業(yè)的研發(fā)合作。
2016年12月，輝瑞授權派格生物開發(fā)適合中國糖尿病患者的葡萄糖激酶激動劑（GKA）類藥物。一年后，2018年1月，輝瑞授權開拓藥業(yè)在全球范圍內獨家開發(fā)、生產和商業(yè)化一款腫瘤抗體新藥，這也是輝瑞在腫瘤領域首次授權中國本土企業(yè)抗體新藥的開發(fā)權。緊接著，輝瑞又與科輝先導簽訂了兩年的研究合作協(xié)議，雙方將一起開展藥物的篩選與合作，針對來自多個治療領域的預選靶標，開發(fā)新的化合物。
事實上，跨國藥企與中國本土創(chuàng)新公司在近兩年并不少見。比如阿斯利康與國投創(chuàng)新共同在中國成立了合資公司迪哲，來進行本土創(chuàng)新藥研發(fā)。而禮來也在調整在華研發(fā)中心后，成立了中國創(chuàng)新合作中心，聚焦更多通過本土協(xié)作來推動早期新藥研發(fā)。
對于跨國藥企而言，將風險較高且投入頗高的早期研發(fā)項目授權給本土企業(yè)，以此來合理規(guī)劃投入產出比，不失為經濟實用的辦法。
從輝瑞中國的角度來看，與本土企業(yè)合作，可以更切實地從中國患者疾病譜出發(fā)，并為其盡早提供創(chuàng)新有效的新選擇。苗天祥則認為，做研發(fā)同樣需要保持開放的態(tài)度，不僅要看自身優(yōu)勢，還要發(fā)現(xiàn)合作伙伴的長處所在，并借此來加快本土研發(fā)速度。
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